Human Resources Management in Foreign Companies in Turkey

Due to the economic developments, many foreign firms in Turkey are confronted with challenges in the area of personnel recruitment. In a very short period a large number of applications must be viewed and evaluated. Firms that are not well known in Turkey must also develop a positive corporate image in order to be recognized as a potential employer. Foreign companies compete with other foreign companies as well as with local Turkish companies for the most qualified people who are often offered a number of jobs by different employers. Consequently, foreign firms are forced to invest heavily in personnel development to reduce qualification gaps and to increase the spectrum of employee assignment. 

Along with personnel recruitment and development, personnel retention poses another challenge for foreign firms in Turkey: The challenge is not only to get the people in but to keep them in. Both foreign and local companies struggle equally with high rates of attrition. Firms operating in Turkey should expect attrition rates of 10-15%, because white collar Turkish employees are enthusiastic and career oriented. At the lower and mid level, we expect higher attrition rates. The company that has the better retention strategy will win” (Frauenheim, 2006: 6). 

For a long time, the Human Resources literature was dominated by an ‘outside-in’ perspective. External factors such as the labor market, the competition within the industry or national culture were argued to 6 influence the use of HR practices (e.g. Huselid, Jackson & Schuler, 1997; Brewster, 2004). Where as the Resource Based View (RBV) opposes this idea. The core assumption is that the success of a firm is decisively determined by its specific and unique potential. Thus, internal resources instead of external conditions are regarded as key factors of a firm’s performance and success. According to the Resource Based View , human resources are an important source of sustainable competitive advantage which contribute to the success of a firm (Saá- Pérez & García-Falcón, 2002; Wright, Dunford & Snell, 2001). 

According to Barney (1991), to obtain competitive advantage a resource must be (1) valuable in the sense of being profitable for the firm, (2) rare among a firm’s potential and current competitors, (3) imperfectly imitable, and (4) non-substitutable. Other authors like Lepak & Snell (1999) and Hoopes, Madsen & Walker (2003) claim that of these characteristics only value and inimitability are crucial and argue “that rareness is important only if a resource is valuable and exists only if the resource cannot be imitated by competitors” (Hoopes, Madsen & Walker, 2003: 890). Following this view, value, inimitability and uniqueness (firm-specificity) will be referred to as main characteristics of human resources which lead to competitive advantage. Thus, firms can attain sustainable competitive advantage in the field of HR when they (1) possess a valuable and unique workforce that differs from that of their competitors, and (2) apply HR practices which are imperfectly imitable for competitors. Value refers to the workforce and is based on the strategic advantage of minor task-specificity. Employees with broad qualifications can take up different tasks and “enable a firm to conceive of or implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Barney, 1991: 106). Hence a workforce with broad knowledge and skills is more valuable for a firm than employees with narrow qualifications.

Uniqueness – based on firm-specificity – implies that the workforce has firm-specific capabilities that can be best seized in the context of a particular firm. Firm specificity makes employees less mobile since a change of the employer would mean a decrease in value for the employee and the firm and is thus less likely to happen: “As human capital becomes more idiosyncratic to a particular firm, 7 externalization may prove infeasible and/or incur excessive costs” (Lepak & Snell, 1999: 36). Additionally, a firm-specific workforce is socially embedded in the firm and less prone to favor other employers. Hence, the firm-specificity of employees has a positive impact on attrition. Imperfect imitability is the third pillar of sustainable competitive advantage. Processes need to be developed in such a way that they are too complex for competitors to be imitated. Three ways of creating barriers for imitation are mentioned in the RBV literature. (1) Unique timing and learning means that “valuable specialized resources (…) are developed over time through opportunities that do not repeat themselves” (Boxall & Purcell, 2003: 76). (2) Social complexity may be defined as patterns of teamwork and coordination and is “the prime reason, why firms in some sectors sometimes try to recruit an entire team of employees” (Boxall & Purcell, 2003: 77). (3) Causal ambiguity exists “when the link between the resources controlled by a firm and a firm’s sustained competitive advantage is not understood or understood only very imperfectly” (Barney, 1991: 108). Value, uniqueness and inimitability are argued to enhance HR efficiency.

In Turkey – like in most other countries – it is not only important to recruit qualified employees but also to retain them. High attrition rates in foreign firms can be reduced by individual performance evaluation and reward systems. Since the loyalty could be low, attrition can be reduced by individual performance evaluation and reward systems. Moreover, idiosyncratic jobs which may be individually designed by the employees to fit their specific qualifications and motivations are feasible, too.

Şirket IK Politika ve Prosedürlerinin Hayata Geçirilmesinde Yapılan Yanlışlar

Küçük işletmeler de dahil olmak üzere birçok organizasyonda, şirketin iş gücünün stratejik yönünü geliştirmek için üst düzey yönetici ile çalışan yönetici insan kaynakları departmanı lideridir. Tüm beyin fırtınaları ve planlamaya rağmen, bazı işyeri politikaları birkaç nedene dayanarak başarısız olmaktadır. İşyeri politikaları, yönetim desteğini almadıklarında veya politika yönetimi tutarlı ve adil olmadığında, şirketin stratejik hedefleri tarafından temelde desteklenmediği zaman baştan başarısızlığa mahkum edilebilir.

İK ve tepe yönetimi arasındaki birçok stratejik tartışmada yer alan temalar, işveren-çalışan ilişkisini nasıl güçlendirecek üzerinde yoğunlaşır. Bu, kuruluşun ücret yapısının geliştirilmesinden, bir çalışan ilişkileri programının tasarlanmasına kadar değişebilir. İdeal olarak, stratejik hedefler SMART hedefleri olmalıdır. Hedef belirleme bağlamında, SMART kısaltması genellikle hedeflerin "belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, alakalı ve zamanında" olduğu anlamına gelir. Bu, Kenneth Blanchard ve Spencer Johnson'ın yönetim etkinliğini arttırmak için geliştirdikleri bir kavramı temsil eder.

İşyeri politikalarının başarılı olabilmesi için, işverenin stratejik hedefleri ile şirketin belirli politikaları uygulayarak elde etmeyi umduğu şey arasında uyumlaştırılması gerekir. Örneğin, işveren, basitleştirilmiş bir işe alma süreci ile bilinen bir tercih işvereni olmak istiyor ise, işe alma ve seçme sürecini, işe alma, istihdam yöneticisi, işe alma müdürü müdürü tarafından onaylanması gereken katmanlar gerektiren bir tasarım hazırlamak mantıklı değildir. Hedeflerle uyumlu işe alma politikasına daha iyi bir yaklaşım, yöneticileri eğitim ve liderlik geliştirme yoluyla akıllıca işe alma kararları vermeye yetkilendirmektir.

İK liderinin tek başına şampiyonluk yaptığı işyeri politikaları, üst yönetimden gerekli desteği alamayacakları zaman başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Şirket liderleri istihdam ile ilgili çabalara destek verdiklerini söylediklerinde, çalışanlar politikalarla daha fazla ilgilenme eğiliminde olabilirler. İnsan Kaynakları ne kadar saygın bir İK olursa olsun, İK yeni bir politika duyurduğunda, bazı çalışanlar üst yönetimin değişime onay verip vermediklerini merak ediyor olabilirler. Çözüm, üst yönetimin ve İK'nin yeni şirket politikaları başlatması için birlikte durmasını sağlamaktır.

İşyeri politikalarının tutarlı ve adil yönetimi için anahtarlar eğitim ve hesap verebilirliktir. Bu iki bileşen olmadan politikaların başarısız olması hedeflenmektedir. Yeni politikaların uygulanması, hem denetçiler hem de çalışanlar için eğitim içermeli ve şirket politikalarının tutarlı bir şekilde uygulanması için sorumlu denetçiler tutmalıdır. Örneğin, çalışanların performansını iyileştirmek için eski okul aşamalı bir disiplin politikasının olumlu bir destek felsefesiyle değiştirilmesi, denetçilerin kötü performansı düzeltmek için eski cezalandırma yöntemleri yerine koç, danışman ve rehberlik hizmeti vermeyi öğrenmesini gerektirir. Stratejik insan kaynakları bağlamında İK politikalarına bakarsak, iş stratejisi ile uyum sağlamayı ve kritik iş hedeflerini desteklemeyi amaçladığını söyleyebiliriz . İK stratejisi, uzun vadeli İK gereksinimlerine yönelik işletme hedeflerini desteklemek için bir çerçeve sağlarken, İK politikaları, çalışanlara ve yöneticilere bir dizi çalışan gereksinimi için yönerge sağlamaktadır. İK prosedürleri daha sonra bu politikaları uygulamak için adım adım rehber sağlar .

Çalışan Memnuniyet Anketlerini Yorumlamak

Telefonla rastgele bir Çağrı Merkezini araıyorsunuz bu bir hastane olabilir ya da GSM operatörü de. Karşınızdaki kişi bazen sorunuzu dahi anlamadan bizi bir yerlere yönlendirdikten sonra tam da sinirleriniz tepenizdeyken mekanik bir ses ile "Lütfen hizmetinize puan vermek için bir dakikanızı ayırın. Bu kısa anketi tamamlayın.Bu anket uygulamasını indirin ve bir sonraki alışverişinizde% 20 indirim elde edin. Tecrübeniz nasıldı?" Sinir bozucu değil mi?

Giderek bir bir sayılar kültürü haline geliyoruz. Çalışanlar, yıllık performans gözden geçirme süreçleri yerine, sık sık sürekli performans değerlendirmeleri ile uğraşmak zorunda bırakılıyorlar. Birçok organizasyon şimdilerde bu mini araştırmalara güveniyor, olguları verilere indirgiyor ve çalışanları değerlendirmek ve nitelikleri belirlemek için sayılara bel bağlıyor.

Büyük rakamlar büyük çalışanlara dönüştü. Kabul edilir ki rakamlar tamamen tarafsızdır ve bizleri çevre kaygısı ve kıyakçılıktan korur. Yüksek bir puan, özellikle hizmet sektörlerinde çalışanlar için her şeyi ifade eder. Bu puanlara dayanarak terfiler en iyi çalışanlara verilecektir. Bu yeterince adil mi?

Sorgulamamız gereken iki nokta var - sayıların geçerliliği ve bunların yorumlanması. Veri bilimcisi ve Matematiksel Yıkımın Silahçıları : Büyük Data Eşitsizliği Nasıl Artırır ve Demokrasiyi Tehdit Eder" kitabının yazarı Cathy O'Neil 'e göre acaba "verimlilik için kesinlik ve içgörüyü kurban mı ediyoruz. Aşırı Meritokraside Yaşamak İnsanı Yoruyor adlı makalesinde Victor Tan Chen, (Chen, 2016), bu sayıların meritokrasi oyununun, sivil düşünce, eşitlik ve zarafet de dahil olmak üzere belirgin bir şekilde Amerikan olan ideallerle nasıl karmaşık hale getirildiğini tartışmaktadır. Sayılar bir meritokrasi haline geldikçe, kolay bir cevap için nüans ile farkındalık takas ediyoruz.

Çalışan bağlılık anketlerinde genellikle bağlılık anketinin sonuçlarının yorumlanmasının önemini tartışırız. Herhangi bir organizasyonun en büyük varlıkları insan kaynağıdır - iş gücü. Çalışan memnunşyet anketlerini yorumlamak için temelde üç şeye bakmalıyız.

1. Anketi tamamlayan çalışanların yüzdesi nedir? Bu oran en az % 70 - 80 civarında olmalıdır. Bunun altındaki herhangi bir şey, iletişim, örgütsel güven ve kültür ile ilgili konulara ve / veya anketlerle geçmişteki kötü deneyimlerine işaret eder. "Benim vaktim değmez. Hiçbir şey değişmeyecek. "Ayrıca ankette fazla temsil edilmeyebilecek - düzenli aralıklarla bilgisayar kullanmayan çalışanları göz ardı etmemeliyiz. Bütün bu senaryoları göz önünde bulundurarak, verilerin yorumlanmasına yönelik ilk adım olacaktır.

2. Rakamlara bakın ve kendinize şu soruları sorun:

Sonuçlar istatistiksel olarak anlamlı mı? Yanıtlayan 10 katılımcının 7'si bir şeye kesinlikle katılıyorsa, daha derine inmeniz gerekir. 1000 katılımcının 700'ü bir konuda kesinlikle katılıyorsa, bir eğilime sahipsiniz ve sonuç anlamlıdır. Sonuçların istatistiksel anlamını anlamak, sonuçları organizasyonun demografik gruplarında yorumlamak için özellikle önemlidir.

Toplam kıyaslanan ve ortalama puanlar arasındaki fark nedir? Kıyaslanmış puanlar size şirketinizin neyi ne kadar iyi yaptıklarının en iyi göstergesini verecektir. Ham standart puanlar aldatıcı olabilir, zira bunlar sadece herhangi bir karşılaştırma noktası olmaksızın kendi başına organizasyon üzerine kurulmuştur.

Standart sapmalar ve frekans dağılımları neden önemlidir? "Düşük standart sapma", daha yüksek bir anlaşma anlamına gelir, yani çalışanlar benzer şekilde aynı öğeleri atarlar. "Yüksek standart sapma", çalışanlarla puanlamada eşitsizlik anlamına gelmektedir. Yüksek standart sapma olduğunda, bi-modal dağılıma bakmanız gerekebilir. Burada "ortalamalar" içine çekilmemeli, bunun yerine aynı öğelerde düşük ve yüksek puanlar kümeleri olup olmadığına bakılmalıdır. Çoğunlukla iki demografik alt grup, her şeyi çok farklı şekilde puanlandıracaktır. Ortalama puanlara güveniyorsanız, size anlatan bazı bilgileri kaçırabilirsiniz.

Bağıl puanlarınız nedir? Skorları benzer öğelerle karşılaştırın. Bağlılık Kontrol Paneli ile ne kim ile ilişkili ona bakın.

3. Rakamların ötesine geçin: Yorumlar, bağlılık anketi sürecinin ve yorumlamasının kalbidir.

Çalışanların söylediklerini hissetmek için tüm yorumları okuyun.Yorumları, kategorilerin sayısal sonuçlarına karşılaştırın. Bir ana fikir var mı?Demografik alt grupları ve kategorilir birbiri ile karşılaştırın.

Çalışann bağlılığı ve ve verimliliği basitce bir sayıdan çok daha fazlasıdır. Verilerin yorumlanmasının nüansı, başarılı bir çalışan bağlılık anketi işlemi için kritiktir. Rakamlarla oynamanın etkileri hem çalışma ortamı hem de tek tek çalışanlara zarar verebilir. Gerçekten de, bitmeyen bir değerlendirmeyle elde edilen verimlilik arzusu sağlıksızdır ve her zaman iyi performans gösterme ihtiyacı çalışanları tüketebilir. .

SORU-YORUM

Sizlerin de dikkatini çekmiş midir bilmiyorum ancak son zamanlarda Banka sektörü çalışanları arasında intihar vakalarında ve kalp krizi sebebiyle ani ölümlerde bir artış gözlemleniyor. İtiraf etmeliyim kariyerinin 3 yıla yakınını banka sektöründe geçiren bir IK profeyoneli olarak bu veri bana hiç de garip gelmedi. Sınırları zorlayan fazla mesailer, yüksek hedeflerle satış baskısı, yoğun rekabet ortamı, iletişimsizlik, kayırmacılık, yapılandırılmamış kariyer gelişim olanakları, büteçe kısıtlamaları sebebiyle eğitime yeterli önem atfedilmemesi ve kaynak ayırılmaması, yüksek iş gücü devri gibi genele yayılan konular sadece banka sektüründe değil tüm sektörlerde giderek büyüyen bir istihdam sorunu haline geliyor.

Bununla birlikte şirketlerin IK Departmanları ise bu güncel sorunlarla nasıl başedeceklerine dair çözüm yolları aramak , öneriler üretmek ve meslektaş platformlarında bunları tartışmak yerine suya sabuna dokunmayan ve yıllardır ezbere söyledikleri, çoğunlukla Batı'ndan copy -paste olarak aldıkları ve çoğunlukla da kendilerinin dahi anlamadığı; "Inovasyon", "Yeteneğe Odaklandık", "Değşime Liderlik Etmek" gibi suni gündem maddeleri ile top çevirerek sponsorlukların tahakkümündeki " sponsor ol bana -ödül vereyim sana" şeklinde formülüze edilen bir denklemde işletilen organizasyon ve etkinliklerde boy gösterme ve ödül alma derdinde.Yeterki bir IK magazininde elleri göğüslerinde birleştirmiş halde stratejik IKcı pozu ile boy boy resimleri çıksın. Tüm dert bu.Hal böyle olunca da IK departmanları kurum içinde kolaylaştıran, etkinliği ateşleyen bir departman olmak yerine çalışanlar tarafından " faydasız", yöneticiler tarafından "gereksiz" ve işveren tarafından da bir " masraf merkezi" olarak algılanmaya devam etmektedir.

İşyerlerinde etik davranışlar ve sınırların ne olduğu, mevzuata uygunluk, düzenlemlerle uyumlu istihdam politikaları, çeşitlilik ve kapsayıcılığı sadece istihdam edilen kadın sayısına indirgemeksizin engelli, dezavantajlı, emekli, LGBT, yaşlı ve yabancı çalışanları da kapsayan çeşitlilik kavramı üzerinde düşünen IKcı ne yazık ki bir elin parmaklarını geçmiyor.

Yıllardır IK zirveleri olur ve gündem maddelerini takip ederim. Siz hiç bir IK zirvesinde bu günlerde sıkça dile getirilen iş yerinde akran zorbalığı, mobbing ile başa çıkma disiplin konularının yönetimi gibi bir başlık gördünüz mü? Bu konular çok mu önemsiz yoksa bu konuları yönetecek IK yetkinliği mi yok? Sizce hangisi?

Tüm bunları bir Ahmet Hakan edası ellerimi göğsüme kavuşturuyorum ve sadece soruyorum diyorum..

7 Rules of HR Job

1.Make peace with your staff so it helps you to make peace with all customers, clients, managers and business leaders
2.What other thinks of you is our business at all
3. Time does not heal everything always, sort out the issues here and now
4.Don't compare your stats with employees and don't judge them.  You have no idea what their journey is all about.
5. Stop thinking too much and stop overengineerize the issues. Your job is human not figures.
6.No one is charge of your success or unsuccess except you
7.Smile, you don't own all the problems in the world but please own the problems in your organization.

Author: Suat Soylu, PhD (insipred  from 7 Rules of Life by His Holiness Dalai Lama)

7 Big Sins of HR: An Essay on Popularization of HR in Turkey

1. Sloth: Lazy Theory and Application Building for Turkey specific.   We are not able to collect local data and turkish culture specific best practices.   2. Negligence: Misapplied Analysis.   Copy and Paste Approach. Whatever applied in USAor in the "west" is good.   3. Gluttony: Too Many Reports.   A glut of information and good visualization tools often lead HR  to produce too many reports, including those with vanity metrics (e.g., a website's number of registered users) that cause us  to miss important facts about your country.     4. Polemy: Data Definition, Use Disagreements. Unclear definitions, personal interpretations of what the english jargon  means, or uncertainty on how to act on concept,   5. Imprudence: Jumping To Conclusions.  HR professionas  may jump to conclusions without examining data sufficiently. They may even change their business model for the wrong reasons, such as relying on other people's conclusions, misinterpreting data, or reading an industry benchmark and deciding they need to follow a so-called best practice.   6. Pride: Decision-Driven Data Making.   Rather than running tests and using data to confirm or deny assumptions, this Deadly Sin is where we dig through data to confirm our  preconceived notions.   7. Torpor: Learning And Acting Slowly. A critical factor is how quickly we  act on  business requirement,  and how quickly you learn from it.

Author: Suat soylu, PhD

Öykü: Numan'ı Kim Vurdu?

Bab  2
Nalinciyan Kethüdasi Arif Aga derler bir zat Zilkade ayinin onbesinci günü Trabizon vilayetinden iki karisi colugu cocugu ve dahi halayiklari ile birlikte onbescan Dersaadet'e geldiginde mevsimlerden bahar Rumi ayardan ise nisandi. Trabizon'un Tonya kazasindan once bir taka ile vilayet merkezine gelmisler oradan da ipek yolu üzre Frengistana Iran'dan aldiklari kumas, baharat ve hali götüren bir Venedik kanyonuna binmislerdi. Kanyon'un idaresi eski bir levend olan ve Arif Aga'nin Tonya'dan cocukluk arkadasi Anesti Aga'da olmada iken yük kanyonlarinin yolcu tasimasi adet olmadigindan binbir dil dökme, rüsvet ve yüklü bir navlun ile Arif Aga sürekasini kanyona aldirmayi basarmisti. Kanyon limandan vira bismillah edip önce Giresun kazasina ugramis ordan tornistan edip Canik, Sinop ve nihayetinde  Dersaadet'e  erismisti. Kasimpasa limaninda sintinesini bosaltan kanyon iki günlük bir dinlenme ile Venedik'e yol alirken Arif Aga'da mahiyeti ile birlikte Süleymaniye taraflarinda halice bakan Topal Imam Sokagi'nda iki katli ahsap evin alt katina yerlesti.

Istanbul'a tasradan yerlesmeye gelen her müslüman ahali gibi önce gidip sehremanetine kendini ve ailesini kaydettirdi sonra da kendi ve ailesinin emaneti icin onbes okka bal, iki cuval findik, bes besili tavuk ve bir koc ile mahalle kayhasini ziyarete gitti. Devlet-i Ali Osmani, cihangir sultan devletlu ücüncü Mustafa Han hazretlerinin himayesinde ve saadetlu vezir-i azam Silahdar Mehmed Pasa'nin idaresinde iken Arif Aga da ya allah deyip dünya kirk kulplu kazan bir kulpundan da sen tut kazan düstürunca kendine yeni bir hayat ihdas etmeye niyet eyledi.

Süleymaniye camiinin kandilcibasisi Zurnazen Siyavus Efendi'nin naklettigine göre Arif Aga geldiginde yaninda tursu küpülerine doldurulmus tamitamina ikibin venedik altini getrimisti lakin ailesi dahil hic kimse ne bu altinlarin nereden elde edildigi ne de yerini bilen olmamisti ta ki Arif Aga saadetlu Sultan Mustafa Han'in saltanatinin sekizinci yilinda Ramazan'in besinci günü Cemberlitas hamamindan ciktiktan sonra Divanyolu'nda yeniceri ortabasisi Seksek Ismail Aga tarafindan kakmali yatagan ile sahdamarindan kesilene kadar. Yusufpasa Hamaminin kurnacibasisi Zeyrek Emin altinlarin adedinin ikibin degil binbesyüz oldugunu ve vuranin Seksek Ismail degil Tirnaci Zeberced oldugunu söylese de hikayede tevatür olan altinin adedi mi yoksa katilin kendisi mi oldugu yüce mevlanin kitabindadir.

... devamıı var